Приказ О Создании Кадрового Резерва Образец
Образец приказа о вакантной должности исполнение обязанностей по вакантной должности ПОЛЬЗУЙТЕСЬ ПОИСКОМ НА ФОРУМЕ! Уважаемые форумчане, перед созданием тем, пользуйтесь, пожалуйста, поиском. Игру формула 1 2008.
На большинство вопросов ответы уже даны. Пожалуйста, будьте взаимовежливы. Наш с Вами форум - для приятного профессионального общения, сотрудничества и взаимопомощи. Давайте жить дружно!
Это может быть положение о кадровом резерве, к которому в качестве приложений составляются образцы опросного листа для кандидата, бланка обратной связи от его руководителя и пр. Формат этих документов предприятие вправе разработать самостоятельно. Контур-Персонал позволяет формировать необходимые приказы и отчеты, а заполненные в программе личные карточки сотрудников максимально упрощают составление документов и экономят рабочее время. Приказ «О зачислении в кадровый резерв». Контур-Персонал формирует приказы и отчеты по кадровому резерву, используя данные личных карточек сотрудников. Попробовать бесплатно. Должность или штатная единица? Основными целями формирования кадрового резерва в таком случае опре- деляются. Создание условий для ротации персонала организации. На основании потребности структурных подразделений издается приказ. Рой этап предполагает применение полученных знаний и реализуется в форма.
Пожалуйста, не оставляйте в форуме активных ссылок на другие ресурсы - это понижает рейтинг нашего сайта в поисковых системах яндекс и др. Порядок поступления граждан на государственную службу Порядок поступления граждан на государственную гражданскую службу. Федеральный закон от №79-ФЗ 'О государственной гражданской службе Российской Федерации' (ред. От 07.05.). Указ Президента Российской Федерации от №112 ' О конкурсе на замещение вакантной должности государственной гражданской службы Российской Федерации' (ред.
Подготовка кадрового резерва является стратегическим приоритетом для большинства развивающихся компаний. Наличие компетентных, подготовленных специалистов, готовых к продвижению на ключевые для организации должности, гарантируют кадровую безопасность бизнеса и уверенность в завтрашнем дне. Учитывая масштаб и сложность задачи, работа по созданию кадрового резерва требует от HR-менеджера комплексного подхода и тщательного планирования.
Неверно определенная последовательность действий в работе с резервом или пропуск важного этапа ставит под угрозу качество и результативность всей работы. В данной статье описывается поэтапная программа формирования кадрового резерва предприятия. Её можно использовать в качестве основы и ориентира для разработки собственной программы подготовки резерва. Определение ключевых (целевых) должностей для подготовки резерва.
Планирование оптимальной численности резервистов под каждую позицию. Профилирование целевых должностей. Этап 4 (сквозной).
Подготовка и проведение мероприятий по информационному сопровождению программы подготовки кадрового резерва. Разработка положения о кадровом резерве. Отбор в кадровый резерв (поиск и оценка кандидатов) Этап 7. Подготовка резервистов (реализация программы развития профессиональных и управленческих компетенций). Оценка результатов подготовки резервистов. Планирование дальнейшей работы с резервом.
Остановимся на каждом этапе более подробно. Определение ключевых (целевых) должностей для подготовки резерва. Анализ организационной структуры и штатного расписания предприятия. Цель: определение кадровой укомплектованности структурных подразделений компании.
Важно: при подготовке резерва необходимо планировать замещение образующихся вакантных позиций, в случае, если резервисты будут назначены на вышестоящие должности. Организация не должна допускать возникновения кадровых «пустот», особенно если речь идет об узких специалистах и редких профессиях, представителей которых сложно найти на внешнем рынке. Возрастной анализ текущего руководящего состава предприятия. Цель: выявление наиболее критичных менеджерских позиций с точки зрения срочности подготовки резерва (руководители пенсионного или предпенсионного возраста) 3. Экспертный анализ менеджерских позиций высшим руководством компании.
Цель: выявление наиболее приоритетных руководящих позиций с точки зрения их вклада в бизнес-результат и перспектив высвобождения должности. Критерии экспертного анализа должностей (пример): - Вклад в достижение бизнес-результата компании. Перспектива высвобождения (низкая перспектива – должность не планируется высвобождать в ближайшие 3-5 лет (не планируется выход сотрудника на пенсию, повышение или ротация) - Количество сотрудников в подчинении (наличие/отсутствие заместителей, кадровая укомплектованность отдела/департамента). Отделы, в которых недоукомплектован штат сотрудников, являются дефицитными в отношении потенциальных резервистов.
Приказа О Создании Кадрового Резерва Образец
Отдельно стоит отметить менеджерские должности, которые в компании планируется создать в перспективе (например, при формировании новых подразделений в рамках расширения бизнеса). При составлении списка целевых должностей также необходимо проанализировать с точки зрения важности и срочности подготовки резерва. Результат этапа: определены должности, требующие приоритетного формирования кадрового резерва. Планирование оптимальной численности резервистов под каждую целевую позицию.
Цель: обеспечить кадровую безопасность для ключевых должностей предприятия (снизить кадровые риски, связанные с отказом/увольнением/выбыванием резервистов). С учетом важности и ее приоритетности, необходимо определить, сколько резервистов потребуется подготовить для каждой целевой должности. Оптимальным количеством резервистов на должность является 2-3 человека. С одной стороны, это «страхует» целевую должность от риска потери резервиста (из-за его ухода из компании или выбывания из программы подготовки резерва). С другой стороны, наличие нескольких претендентов на одну должность, при грамотной HR-политике, создает здоровую конкуренцию между резервистами, повышая их мотивацию к саморазвитию (тема о том, как не допустить негативных последствий конкуренции за место, заслуживает отдельного обсуждения). В некоторых случаях, один резервист может быть потенциальным кандидатом сразу на несколько должностей. Это возможно, когда речь идет о должностях, в которых востребованы схожие деловые и профессиональные компетенции (например, главный бухгалтер и начальник финансового отдела).
Однако такие случаи следует отнести скорее к исключениям, чем к правилу, зачастую они возникают из-за дефицита резервистов на определенные позиции. В данном случае не рекомендуется использовать политику «универсальных» резервистов, так как это повышает кадровые риски и снижает эффективность целевой подготовки сотрудников. Столкнувшись с ситуацией дефицита кандидатов в резерв среди внутренних сотрудников, целесообразно организовать поиск потенциальных резервистов на рынке труда. Результат этапа: определено оптимальное количество резервистов для каждой целевой позиции.
Профилирование целевых должностей. Проведение анализа ключевых должностей и составление карты компетенций (профиля должности). Цель: определить основные требования к профессиональным и деловым качествам, знаниям и навыкам, которыми необходимо обладать сотруднику для успеха на той или иной должности. Дополнительно: определить дополнительные критерии для отбора кандидатов в резерв (возраст, стаж работы и т.п.) Источники информации: - Должностные инструкции на целевые позиции; - Положения и бизнес-планы подразделений; - Результаты интервью с ТОП-менеджментом и носителями целевых должностей. Результат этапа: для каждой целевой должности составлен профиль, включающий перечень наиболее важных компетенций (профессиональных и деловых), необходимых успешному держателю позиции.
Этап 4 (сквозной). Подготовка и проведение мероприятий по информационному сопровождению программы подготовки кадрового резерва. Одной из распространенных ошибок при внедрении программы кадрового резерва является то, что она разрабатывается и обсуждается очень узким кругом лиц (как правило, руководство компании + представители HR-подразделения) и доходит до сотрудников в уже готовом виде как некое «спущенное сверху» нововведение, обязательное к исполнению. Это вызывает у большинства персонала естественную защитную реакцию и резко снижает эффективность работы программы.
В связи с этим, необходимо соблюдать три простых принципа в ходе разработки нового проекта и его внедрения: Информирование. Сотрудникам важно быть в курсе разработки, запуска и работы программы подготовки кадрового резерва. Прежде всего, им необходимо узнать цели и задачи программы, понять, чем она может быть полезна предприятию в целом и лично каждому сотруднику. Недостаточное информирование персонала о нововведении может послужить причиной появления негативных слухов, опасений и привести к непринятию программы резерва частью сотрудников. Для того чтобы избежать появления ложных представлений и ожиданий от программы подготовки резерва, помимо информирования, необходимо целенаправленно вовлекать персонал в обсуждение проекта, предоставлять возможность открыто высказывать свое мнение о программе, задавать вопросы и выдвигать предложения.
Усиление значимости. Участие в проведении информационных мероприятий ТОП-менеджеров и неформальных лидеров компании способно существенно повысить значимость программы и подчеркнуть ее важность для организации. Известны случаи, когда проведение информационных мероприятий поручалось рядовому сотруднику отдела персонала, так как считалось, что это довольно простая задача.
Однако персонал компании не воспринимал всерьез слова о значимости программы из уст человека, который не обладал в их глазах достаточным авторитетом. Реализация программы существенно затянулась, так как было потрачено дополнительное время на проведение повторных встреч с участием высшего руководства компании. Подготовка информационных материалов о проекте кадрового резерва. Цель: информационное освещение программы подготовки резерва на всех этапах её работы. Важно использовать разнообразные источники информирования сотрудников: - Встречи с сотрудниками – проведение личных встреч с сотрудниками, информирование их о целях и задачах программы подготовки кадрового резерва. Печатные материалы – публикации в корпоративной газете/доске объявлений, информационные буклеты. Электронные материалы – информационные рассылки по электронной почте, объявления на корпоративном сайте/ создание специального раздела на внутреннем сайте.
Дежавю фильм 1988 торрент. Разработка плана информационного сопровождения программы. Первый этап – подготовительные (за 1-2 месяца до запуска программы). Информирование сотрудников о целях и задачах внедрения программы, ее преимуществах для предприятия и сотрудников. Задача – сформировать общее понимание важности программы у сотрудников, преодолеть возможное сопротивление и скептическое отношение к нововведению за счет своевременного и максимально полного информирования персонала. Второй этап – основной (запуск программы и ее функционирование). Информирование сотрудников о ходе работы программы.
Задача – поддерживать внимание персонала к программе, исключить появление негативных слухов и ложных представлений. Третий этап – итоговый (результаты работы программы за период). Информирование персонала о результатах работы программы, достижениях ее участников (лучшие наставники, лучшие резервисты), назначениях резервистов и дальнейшей работе программы. Задача – осветить результативность программы, подчеркнуть соответствие поставленных целей и задач полученным результатам.
Информационное сопровождение программы должно осуществляться на всех этапах ее реализации. Разработка положения о кадровом резерве.
Составление проекта положения о кадровом резерве. Вопрос, который задают многие менеджеры по персоналу: «Зачем вообще создавать Положение? Можно ли без него обойтись?». Во-первых, положение о кадровом резерве помогает структурировать этапы программы, документально зафиксировать зоны ответственности участников программы, четко определить их права и обязанности. Кроме того, положение будет являться важным источником информации для персонала о целях, задачах и механизме работы программы подготовки кадрового резерва. Во-вторых, положение, являясь официальным документом предприятия, подчеркивает важность кадрового резерва для компании и серьезность намерений руководства по отношению к нововведению.
Документальное подтверждение намерений руководства для многих сотрудников автоматически повышает статус проекта, это полезно помнить. Согласование проекта положения о кадровом резерве с руководителями подразделений. На данном этапе очень важно вовлечь менеджмент компании в процесс доработки и согласования положения о кадровом резерве. Это будет способствовать не только получению ценных дополнений к положению со стороны руководителей, но и снимет эффект «навязанного сверху» решения. Утверждение положения высшим руководством предприятия. После того, как положение прошло процесс согласования на уровне менеджеров, оно принимает статус официального документа компании. Отбор в кадровый резерв (поиск и оценка кандидатов).
Выдвижение кандидатов в резерв может проводиться, как минимум, тремя способами: 1.Выдвижение сотрудника его непосредственным руководителем; 2.Выдвижение сотрудника вышестоящим руководителем (через один или несколько организационных уровней); 3.Самовыдвижение сотрудника. Сотрудники, чьи кандидатуры были заявлены на зачисление в резерв, проводят стандартизированную процедуру отбора, цель которого – выявить управленческий потенциал сотрудника и его готовность к прохождению программы подготовки. Отбор целесообразно проводить в 2 этапа: Предварительный отбор. Формальное соответствие кандидата требованиям зачисления в кадровый резерв (пример используемых критериев): Возраст кандидата в резерв - Для всех: не менее 25 лет. Для женщин: не более 50 лет.
Для мужчин: не более 55 лет. Соответствует/ не соответствует Стаж работы на предприятии - Не менее 3-х лет. Соответствует/ не соответствует Наличие на предприятии целевых должностей, под которые требуется кадровый резерв (из бизнес-направления сотрудника) Есть/нет Отсутствие дисциплинарных взысканий за время работы (в течение последних 3-х лет работы в организации) Есть/нет Результативность работы сотрудника за период (предыдущий + текущий год) Результативность высокая/растёт; Результативность средняя; Результативность низкая/падает. Профессиональные достижения: есть/нет. Основной отбор. Оценка менеджерского потенциала (профессионально-деловые качества) проводится в соответствии с составленным профилем должности для каждой позиции. Пример оцениваемых деловых (корпоративных) компетенций: - Понимание бизнеса; - Навыки планирования и организации работы; - Умение анализировать информацию и принимать взвешенные решения; - Лидерские качества, умение выстраивать отношения; - Стремление к результату и ответственность; - Открытость новому и стремление к развитию.
Методы оценки: ассессмент-центр, анализ результатов работы, кейс-тестинг, интервью по компетенциям, тестирование (профессиональное, личностное). Источники дополнительной информации: экспертная оценка коллег, руководителя, подчиненных (при наличии) сотрудника по методу 360 градусов. В результате данного этапа формируется итоговый список кандидатов на зачисление в кадровый резерв.
Подготовка резервистов (реализация программы развития профессиональных и управленческих компетенций) Действия: 1. Разработка общей программы развития резервистов. Цель: развитие менеджерских компетенций резервистов, применимых для всех целевых должностей. В данном случае речь идет о составлении общей для всех резервистов программы менеджерской подготовки, которая включает в себя групповые формы обучения (тренинги, семинары, мастер-классы и т.д.), направленные на развитие универсальных менеджерских компетенций, важных на любой управленческой должности в компании. Пример наиболее часто встречающихся обучающих модулей в программах развития кадрового резерва: Развитие базовых навыков управления - «4 функции руководителя: Планирование, Организация, Контроль, Делегирование»; - «Навыки принятия управленческих решений»; - «Мотивация подчиненных»; - и др. Развитие управленческого мышления - «Навыки системного мышления»; - «Финансы для нефинансовых менеджеров»; - «Креативное мышление в бизнесе»; - и др.
Приказа О Создании Кадровый Резерв Образец
Личная эффективность менеджера - «Навыки эффективной коммуникации»; - «Навыки работы в команде»; - «Командное лидерство» и др.; Как правило, программа общей подготовки планируется на 1 год и реализуется в рамках внутреннего обучающего центра (силами внутренних тренеров), либо с привлечением внешних тренинговых компаний (либо сочетание обоих способов). Разработка индивидуальной программы подготовки для каждого резервиста ( индивидуальный план развития). Цель: обеспечить подготовку резервиста под требования целевой должности с учетом его индивидуальных особенностей, сильных и слабых сторон.
Составление для каждого резервиста индивидуального плана развития (как правило, на 1 год), в котором сочетаются различные методы развития профессиональных и деловых качеств, необходимых для успешной работы на целевой должности. Я так и поняла. Просто многие не задаются вопросом 'зачем?' , а если и задаются, то отвечают себе сами на него 'надо!'
А вот зачем 'надо' (и надо ли?) остается без ответа. Пример из собственной практики: несколько лет назад проходила интервью на позицию директора по персоналу в одну не очень большую, но вполне известную компанию. Общалась с собственником. Говорили о целях, задачах. Проскочило 'ну и, разумеется, кадровый резерв'. Я удивилась (компания практически семейная, все руководящие должности давно и крепко заняты, дикого роста тоже не предвидится) и задала собственнику вопрос 'зачем?' В ответ услышала: 'это есть у всех передовых компаний, нам тоже нужно' (хорошая мотивация, правда?))).
Видели бы Вы выражение его лица, когда я уточнила 'Правильно ли я поняла, Вы хотите, чтобы директор по персоналу потратил Ваши деньги на то, чтобы обеспечить Вашими сотрудниками (обученными на Ваши деньги) Ваших конкурентов?' Ему подобный вариант развития событий (надо сказать очень реальный) почему-то в голову не пришел. Так что кадровый резерв - это не только полезно, но иногда и крайне вредно.